Tradycyjne strategie konkurencji możemy zaliczyć już do przeszłości. W dzisiejszych czasach, siła nabywcza wielkich korporacji, która idzie w parze z ekonomią skali, czyni skalę wyznacznikiem nowych kierunków rozwoju. W istocie, to właśnie skala jest dziś ważniejsza dla korporacji niż wydajność, jakość, nowe produkty i usługi czy szybkość. Co więcej, skala stanowi warunek wstępny stosowania wszystkich innych dźwigni zmian w stronę udanej działalności biznesowej. Sposób, w jaki dobrze prosperujące firmy osiągają wielkość produkcji i nią zarządzają wskazują najważniejsze źródło zdobywania oraz utrzymywania przewagi konkurencyjnej.
„Zarówno wielkie, jak i małe przedsiębiorstwa mierzą się ze skalą. Nawet, jeśli dzisiejsi liderzy dużych sektorów stracą jutro swoją pozycję wskutek nowej fali fuzji, przejęć czy aliansów, nowe, być może jeszcze większe firmy wejdą w niedługim czasie do gry albo też umożliwią tym, którzy dziś są zaledwie odbiciem liderów, osiągnięcie pozycji liderów w przyszłości.” – – mówi Aleksander Kwiatkowski, ekspert w dziedzinie strategii biznesowych, energetyki, telekomunikacji, IT, bankowości i FMCG.
W kontekście współzawodnictwa obecnego pod koniec XX wieku, średni cykl życia nowych strategii konkurencji oraz większości innowacji, które te pierwsze wprowadzały na rynek, trwał od dziesięciu do piętnastu lat. „Każdy innowacyjny model strategii prowadził do zasadniczych zmian w pozycji konkurencyjnej oraz w korporacyjnej organizacji. Fale fuzji, aliansów i przejęć, których doświadczyliśmy przez ostatnie dziesięć lat w prawie wszystkich sektorach na całym świecie zmuszają menadżerów do przeniesienia akcentu z koncentrowania się tylko na konkurencyjnych kosztach, jakości czy odpowiadaniu na potrzeby rynkowe na skupienie się wyłącznie na skali.” – dodaje Aleksander Kwiatkowski.
Zmiana orientacji na imperatywy konkurencji opartej na skali umożliwia wielkim korporacjom, jako liderom rynku globalnego, osiągać zwycięską pozycję. Umożliwia to także mniejszym firmom przetrwać czasy przejęć i pozostanie na pozycji jednych z kilku wiodących graczy niszowych.
ETAPY BUDOWY STRATEGII KONKURENCYJNEJ
1. Określenie skali działania firmy – zgodnie z pierwszym etapem budowy strategii firma musi określić swoją skalę działania. Na podstawie wartości kapitalizacji rynkowej oraz wielkości sprzedaży w branży firma może określić swoją pozycję, jako jedną z 4 następujących: mniejszy naśladowca, mniejszy lider, wielki naśladowca lub wielki lider branżowy.
2. Benchmarking profilu wzrostu – zgodnie z drugim etapem budowy strategii należy porównać badaną firmę z innymi firmami z sektora. Na podstawie rocznego wzrostu zysku i rocznego wzrostu sprzedaży, firma może zostać zaliczona do jednej z grup podmiotów: notujących wyniki poniżej normy, firm skoncentrowanych na wzroście zysku, wzroście sprzedaży, lub też firm ze ścisłej czołówki.
3. Weryfikacja kierunku wzrostu – zgodnie z trzecim etapem budowy strategii należy dokonać weryfikacji kierunku wzrostu firmy. Na podstawie stopnia rozwoju działalności i stopnia internacjonalizacji rozróżniamy: regionalne nisze produktowe, regionalne nisze wielobranżowe, międzynarodowe nisze produktowe oraz rynek globalny.
4. Wykorzystanie unikatowych możliwości wzrostu – zgodnie z czwartym etapem budowy strategii należy ustalić, która z unikatowych cech firmy powinna być wykorzystana, jako czynnik napędzający dalszy wzrost. Na podstawie potencjału synergii produktów i rynków rozróżniamy stopień ich koncentracji na produktach i/lub regionie oraz możliwości związane z rynkiem, produktem lub skalą.
5. Zastosowanie właściwych ścieżek wzrostu – zgodnie z piątym etapem budowy strategii firma musi wyznaczyć właściwe ścieżki wzrostu dla swojego dalszego rozwoju. W zależności od zapotrzebowania na inwestycje i bariery utrudniające wdrożenie danej opcji, firma może zdecydować się na: organiczny (naturalny) wzrost, przejęcia, kooperację lub megafuzje.
6. Dostosowanie organizacji – zgodnie z szóstym etapem budowy strategii należy określić stopień decentralizacji jednostek odpowiedzialnych za produkty i/lub rynki. Ma to zasadnicze znaczenie dla wykorzystania możliwości wzrostu i integracji z przejmowanymi firmami.
[fusion_builder_container hundred_percent=”yes” overflow=”visible”][fusion_builder_row][fusion_builder_column type=”1_1″ background_position=”left top” background_color=”” border_size=”” border_color=”” border_style=”solid” spacing=”yes” background_image=”” background_repeat=”no-repeat” padding=”” margin_top=”0px” margin_bottom=”0px” class=”” id=”” animation_type=”” animation_speed=”0.3″ animation_direction=”left” hide_on_mobile=”no” center_content=”no” min_height=”none”]